交付2022——從說到做 ▎堂杰專欄

一月份全國的房產銷售量大幅下降，不僅僅低于去年同期，而且低于疫情剛開始全國到處封閉的2020年。

這次的下降，不僅僅源于限購限貸政策，更主要的是源于消費者信心下降，萬科的郁亮喊出，2022不是死就是活。

我想，這不是危言聳聽。

前幾天與一銀行行長聊天，銀行目前私人存款量在增加，這意味著老百姓不敢消費，不敢投資，所以加大存款比例以應對未來收入下降。

我想，對于房產下游的家裝企業而言，供應量和消費信心齊下降，這直接導致我們未來的日子一定也好過不到哪兒去，甚至也是死和活的問題。

供應量下降意味著供應端的規模發展紅利短期沒有可能上升，消費者信心下降意味著需求端的消費者紅利短期沒有可能上升。

那么對于我們家裝企業而言，行業的紅利在消失，以前那種由于行業供應量巨大、消費者需求巨大，只要你想干，無論你干得粗還是細，都會有飯吃的日子一去不復返了。 

這也意味著，家裝企業與企業之間的競爭從以往的營銷能力的競爭真正走向了以客戶滿意度為核心的交付競爭。

最近集團內部一直在提“交付2022”，從上至下也逐步認識到交付能力將決定了三年后錦華是否還活著。

觀點很容易統一，口號也很容易喊，但如何從說到做，從知到行是有一個將口號變成具體動作的過程，變成每個崗位為交付2022需要做哪幾件事的過程。

如果沒有這個過程，就是光喊不做，就是放空炮。

我們要花三年左右的時間去解決交付目前存在的問題，所以2022年我們不必面面俱到。

先理出2022年交付的核心目標，再將這些目標分解為公司從總經理到大區經理到店面經理到設計師、客戶經理、項目管家、材料供應商、工人、質檢、預決算部、財務部等各部門各崗位所對應的基本動作。

有了對的動作，做了對的事，才有可能將喊出來的目標最終固化成我們想要的的結果。

也就是說，我們要將墻上的標語變成可分解、可執行、可量化、可績效、可復盤的標準化動作，然后層層培訓，讓每一個錦華人都知道2022年圍繞交付他應該做哪幾件事。